2010年12月，萬科銷售額突破千億元大關，成為國內房地產行業第一家銷售額達千億元級的公司。人們驚愕的發現，這個成績也讓萬科躋身為世界地產業的NO.1。“萬科為什么能”一時引發熱議，有觀點認為這是中國內地特有的土地出讓制度讓土地、房產變得離譜的貴，萬科的千億規模不過是“水漲船高”的結果；但在資產價格炒得更加離譜、地產價格接近天價的1980年代的日本，也沒有出現過類似的先例。

　　還有一些觀點，分別試圖從萬科及其掌門人王石的政商兩界的人脈關系等角度求證，但均難自圓其說。確切來講，沒有人脈關系，要進入地產行業發展的難度會大得驚人，但這一點僅能讓人獲得起步發展的基礎。事實上，國內許多地方的區域性地產企業，其掌門人或創始人的政商關系遠勝于王石，但這樣的“關系”反而成為企業進一步做大做強的一個負累。

　　當然，中國內地地產行業的繁榮，這個市場涌現出的地產企業巨頭數量多、資產額高，與實體經濟的蕭條形成了鮮明對比，一定程度上說明了中國經濟存在深層次的結構問題，經濟發展可持續水平不高。整體經濟的結構問題、水平不高，地產行業的畸形繁榮，跟萬科等地產巨頭企業的業績存在什么樣的關系，還有待行業內外平心靜氣、客觀公允的測算分析。

　　言歸正傳。擁有多年地產企業投融資和綜合管理等從業業務經驗、金融和管理教研履歷的國際財資管理師何宇軒所著的《數字解讀萬科：房地產管理之道》一書，最近由機械工業出版社出版。這本書為人們呈現了一個有效落實了管理精細化的萬科、一個業績經得起方方面面數據驗證和分析的萬科。

　　書中梳理了萬科在投資管理、融資管理、運營管理、資金管理、成本管理、風險管理、成長管理、價值管理等幾大類方面的歷年財報數據，對照了各方面的行業均值、其他地產巨頭企業數據，論證指出萬科在上述諸方面都保持了較為穩固的競爭優勢。這些分類、各方面的競爭優勢匯集起來，可以稱為萬科的終極競爭優勢，即有別于絕大多數同行粗放式管理所不同的精細化管理之道。這不得不讓人回想起10年前（2002年12月），地產思想家、萬通地產原董事長馮侖發出的“學習萬科好榜樣”的號召——遺憾的是，國內不少地產企業只看到了萬科資產規模大、項目多等表象，不但沒能真正沉下心來推行精細化管理，提高經營發展質量，反而掀起了快速擴張的盲動。

　　全書從投資管理視角切入。以2001年為界，萬科推行了截然不同的兩項企業定位戰略，之前借鑒香港新鴻基，借助廣泛多元化戰略做“加法”；之后則向美國帕爾迪取經，果斷實施“減法戰略”，專注于地產專業化。萬科選擇地產專業化，出讓萬佳百貨等“副業”優質資產，曾引發爭議。《數字解讀萬科：房地產管理之道》一書用數據說話，證明萬科選擇的正確性，并舉出了一家同行企業因主業不突出、副業業務拖垮整體業績的案例以為佐證。

　　萬科、保利地產、金地集團的業務定位都是“低利潤率*高周轉率”，又以萬科的模式特點最為明顯。《數字解讀萬科：房地產管理之道》通過萬保金招四家地產巨頭2007-2011年總資產周轉率、銷售凈利率等數據圖分析指出，王石當初那句“超過25%的利潤不做”并非社會上質疑的作偽、作秀，而是萬科通過利潤率上的“舍”、周轉率上的“取”，以控制風險，實現持續快速增長的極佳選擇。

　　2007-2011年，萬保金招四家企業巨頭的核心資產比率明顯高于行業中值，而具體來看，萬科的主營業務房地產開發和銷售業務最匹配，投資性房地產比率均值僅為0.21%（說明其物業出租業務比例很低），貨幣資金比率均值為15.92%，為其主營業務的發展提供了有力的資金支持——這是《數字解讀萬科：房地產管理之道》書中對萬科資產結構的評述分析，并以同樣的方法評價了萬科的融資效率、渠道、期限、核心資產運營能力、現金流持有率、戰略成本管理、戰略費用管理、融資風險管理等方面。在多個方面、領域或者說業務指標上，財報數據都顯示出萬科精細化管理推行到位的成果，充分說明其競爭優勢并非僥幸取得、投機取得。