2005年6月，斯金格成為索尼的CEO，立即提出了以電子、娛樂(lè)、游戲三大核心業(yè)務(wù)為中心，通過(guò)內(nèi)容來(lái)拯救技術(shù)。為了使索尼能在短時(shí)間內(nèi)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，斯金格頂住壓力打破了日本終身雇傭制度進(jìn)行裁員，關(guān)閉工廠收縮戰(zhàn)線。除了內(nèi)部整合之外，斯金格也開(kāi)始向外闡述公司的方向。在2005年年底，斯金格履新后第一次到訪中國(guó)的媒體見(jiàn)面會(huì)上，在電影《007》插曲以及燈光閃爍間炫目出場(chǎng)的斯金格宣布，將會(huì)讓“索尼電影出品”的字樣重新出現(xiàn)在《007》系列電影之中。其后，索尼還在中國(guó)舉行了“索尼電影周”，集中展示了《功夫》《臥虎藏龍》《大腕》等多部由索尼影視公司出資打造的影片。當(dāng)時(shí)斯金格的這些動(dòng)作被解讀為將要在其所擅長(zhǎng)的影視娛樂(lè)領(lǐng)域帶領(lǐng)索尼重現(xiàn)輝煌。
變革遇阻
可惜的是斯金格所推崇的“內(nèi)容為王”策略似乎并未得到索尼內(nèi)部的廣泛認(rèn)同，尤其是技術(shù)人員。斯金格也意識(shí)到了這一問(wèn)題，在2006年的一次公司管理年會(huì)上，斯金格將會(huì)場(chǎng)前排最顯著的位置都留給了軟件工程師，并且挑選了50位年輕技術(shù)人員上臺(tái)，稱(chēng)贊他們是索尼的未來(lái)。不過(guò)，斯金格有意的安撫也未能換來(lái)索尼內(nèi)部各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之間的共識(shí)。對(duì)于斯金格要加碼電影音樂(lè)等內(nèi)容產(chǎn)品時(shí)，索尼的工程師甚至高管們會(huì)認(rèn)為在一家電子公司，這些節(jié)目都是次要的。斯金格曾經(jīng)透露，索尼在日本本土的制造部門(mén)甚至不愿意給位于美國(guó)加州的娛樂(lè)部門(mén)提供拍攝設(shè)備。
正是在這樣的背景下，斯金格上任之后著力推動(dòng)的公司變革方案，即將市場(chǎng)部門(mén)、軟件開(kāi)發(fā)以及其他產(chǎn)品的生產(chǎn)整合為一體，進(jìn)展緩慢，收效甚微。好在前期的裁員和關(guān)閉工廠節(jié)省了開(kāi)支，使得索尼在2007財(cái)年實(shí)現(xiàn)了37億美元的公司歷史上第二高單財(cái)年凈利潤(rùn)。只是好景不長(zhǎng)，2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得索尼當(dāng)年虧損10億美元。在無(wú)力推動(dòng)內(nèi)部有效變革的情況下，斯金格只能接著做“減法”，在2009年先后關(guān)掉位于墨西哥、斯洛伐克的多家海外工廠，并將一半左右的液晶電視機(jī)生產(chǎn)外包，使得公司在2010年原本有望實(shí)現(xiàn)20億美元左右的盈利，無(wú)奈在2010財(cái)年的最后時(shí)刻——2011年3月，日本發(fā)生大地震，使得索尼由原本20億美元的盈利預(yù)期瞬間倒轉(zhuǎn)至虧損31億美元。
在日本公司強(qiáng)勢(shì)文化，以及接踵而來(lái)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)和天災(zāi)面前，斯金格的很多變革措施也只能簡(jiǎn)化為救火行為。而為索尼這艘迷途巨艦把舵，尋找正確航標(biāo)的重任只能交由下一任索尼的總裁兼CEO平井一夫。(新華網(wǎng))