“沒有成功的企業，只有時代的企業”，創業28年以來，海爾始終以用戶為中心踏準時代節拍，在歷經名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略之后，2012年12月，海爾宣布進入第五個戰略－－網絡化戰略階段。

　　新戰略提出背景：體驗經濟來臨

　　每一項戰略的背后都有一個鮮明的時代背景，海爾網絡化戰略的提出就是基于體驗經濟的來臨。

　　體驗經濟是什么？海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏的答案是“用戶的改變”。用戶的改變意味著信息的改變，他認為，體驗經濟不同于建立體驗店讓用戶來體驗，它是讓用戶參與到產品的設計、營銷中來，這對中國企業來說是一個大挑戰。

　　梳理全球經濟發展歷程就會發現，人類先是經歷了兩千年漫長的農業經濟時代，18世紀工業革命后又進入兩百年的工業經濟時代，上世紀90年代以來，全球經濟進入新一輪周期性調整，世界進入服務經濟時代。而今天，互聯網的迅猛普及又推動人類邁進體驗經濟時代。與前面幾個階段不同的是，體驗經濟是利用網絡做基礎、信息化技術做支撐，這對所有企業來說既是機遇也是挑戰。

　　互聯網的普及顛覆了傳統經濟的發展模式，新模式的基礎和運行體現在網絡化上，具體表現為市場和企業更多地呈現出網絡化特征。海爾把握時代脈搏，適時提出網絡化戰略，可以看做是迎接體驗經濟挑戰的一種方式。

　　實施路徑：三無觀念、運行基礎及探索

　　在海爾看來，企業可以利用網絡化的資源，實現企業無邊界；利用網絡化的組織，實現管理無領導；利用網絡化的用戶，實現供應鏈無尺度。具體來講，海爾的探索體現如下：

　　第一是企業無邊界。實際上，互聯網本身就是無邊界的，互聯網時代下的企業必須打破邊界，利用網絡讓“最聰明的人”為你工作?！毒S基經濟學》中有一章節叫做“世界就是你的研發部”，說的正是這個道理。

　　在海爾內部，目前已經沒有部門之間的邊界，部門之間圍繞一個市場目標形成一個利益共同體。同時，海爾又推倒了企業和外部之間的“墻”，圍繞共同的競爭力目標，整合全球資源和利益相關方組成一個新的利益共同體。

　　舉例來說，海爾要開發一種節水洗衣機，雖然企業內部有相關方面的技術專家，但為了找到一流的資源，海爾開始在全球范圍內展開整合。比如，研究水的最好科學家來自印度，海爾就把他整合到團隊中一起設計，印度的科學家在研究過程中發現需要研究洗滌技術，而某某公司的科學家對此很專業，他們又會組成另一個共同體。按照這種方式，未來海爾要推出的這款洗衣機將實現節水80%、節電70%。所有的參與人員都是這個成果的分享者，大家變成無邊界的利益共同體，這就是企業無邊界。

　　上述資源協同案例正是海爾正在探索的按單聚散的人力資源平臺，就是不僅限于企業現有的人力和能力來實施項目，而是放眼外部資源，把干得最好的人整合到項目團隊中。

　　第二是管理無領導。傳統企業的組織結構都基于馬克思·韋伯的科層制，呈現金字塔形狀，每一層都有領導，由領導統一指揮，而在互聯網時代則變成用戶驅動企業。

　　海爾的組織架構呈網狀結構，整個網狀是一個節點，每一個節點都對用戶承諾、和用戶相連，節點和節點之間還有全員的契約合同。當這個網狀組織建好以后，領導和中層消失了，企業可以快速對市場作出反應，而且可以瞬間進行組合。

　　既然是用戶驅動企業，沒了中層如何才能知道用戶的需求是什么，如何驅動到企業呢？事實上，海爾不是消滅了中層，而是把企業組織扁平化，大家都在一個平臺上。目前，海爾的探索是自治的小微公司，海爾現有8萬名員工，在這一思想指導下變成了2000多個自主經營體，它們相當于小微公司，在市場上自驅動、自創新。