CBA中國男籃職業聯賽走過18年，從當初被中國籃協“抱”著，被冠名煙草贊助商“托”著走向市場，到如今聯賽17家具樂部用每年超過5億元人民幣的總投入和4億元人民幣的贊助商收益支撐著幾乎整個中國籃球的運行，18歲的CBA聯賽已經長大成人。但是CBA這個中國籃球大家庭中的“長子和第一壯勞力”，只能勞作，不能做主。籃管中心和中國籃協一直是“大家長”，CBA聯賽投資人和參與者期待的產業化、職業化和實體化的“成人禮”遲遲得不到舉行，進入青春期的CBA血液中“資本的荷爾蒙”正在與日俱增。

　　籃球資本“有話要說”

　　從上世紀八、九十年代開始，金牌少、投資多的三大球項目從經費到編制經歷了連續多年的削減，“經費奇缺、賽會制的聯賽場面冷清，人才青黃不接”。當時足球和籃球相繼走向市場，向贊助商要經費，也是一種被迫的無可奈何之舉。1995-1996賽季第一次舉行跨年度的甲A聯賽，12支球隊中，計劃經濟色彩濃厚的部隊球隊就有6支。經歷了10年發展和積累后，2005年開始了向職業化過渡的“北極星”計劃。彼時參加聯賽的14家具樂部，部隊球隊只剩八一一家。每家具樂部的投入，也從十年前的200萬元人民幣左右，達到600-1500萬元左右；又經過8年的CBA職業聯賽的積累，2012-2013賽季前CBA與李寧公司簽訂了5年近20億元的贊助合同，從現場觀眾、電視轉播、門票和媒體傳播，18歲的CBA都達到了一個前所未有的高度。

　　但是，CBA處在舊模式向新模式的量變而非質變階段。隨著CBA聯賽規模越大、投資越多、影響力越大，現行的產權結構和運行體制對聯賽的發展制約也越來越嚴重。

　　據上海東方俱樂部董事長姚明估算，目前平均每個CBA俱樂部的凈虧損在2000-2500萬元左右，投入越多，虧損越多。算上1200萬元的籃協分賬，各俱樂部平均仍有1000多萬元的虧損。

　　CBA是全世界場次最少的男子職業聯賽之一，沒進入季后賽的球隊一個賽季只能打32場比賽，其中只有16個主場可以自主售票，這和幾千萬的成本投入嚴重不符，也損害了商業贊助的曝光度的回報價值。所以俱樂部渴望能夠把常規賽增加到50場以上，但是，作為體育總局的行政部門和行業主管，籃管中心的核心利益是保證國家隊備戰奧運會、亞運會等洲際賽事的集訓時間并取得優異成績，職業聯賽是并不計入其考核和業績的次要利益，這就形成了籃管中心和CBA俱樂部投資人爭奪時間、爭奪明星球員和爭奪市場的嚴重利益沖突。

　　“目前，CBA聯賽的管理者和決策者中國籃協和運營商、各俱樂部并不是一個長期的利益共同體。CBA發展了18年，應該由一個隸屬于聯盟本身的操作團隊去運營這些東西，這就是我說的聯賽實體化，”姚明說。

　　姚明認為，職業體聯賽是市場化運作的，而籃管中心是事業單位，以執行政令為職責，不以市場為主導，大家的出發點、利益和思維方式是不同的，“可以有某種程度的溝通，但是最根本的利益是不一樣的”。

　　見證和參與了CBA18年發展變化的浙江廣廈俱樂部總經理葉湘玉認為，在今后CBA聯賽的發展中，中國籃協應當掌握大政方針，而不應過多干預業務問題。在今后的CBA聯盟中，投資人要真正有話語權。

　　山西中宇俱樂部負責人張北海也表示，投資人應該是規則制定的參與者，游戲規則、發展規劃，應該由各俱樂部投資人和籃協一起制定。聯盟的政策應該有更好的延續性、穩定性，讓投資人有安全感。

　　中國從1978年開始全面改革，而1998年“國家體委”才改名為“國家體育總局”，成立各項目中心進行“拉贊助”式的市場嘗試。2008年北京奧運會前，以金牌為至高目標的思路一直占據中國體育發展的主導地位，使中國體育一再錯失職業化和產業化的良機。北京奧運會后，才提出“體育大國”向“體育強國”轉變的戰略方針。很多的理念和利益沖突，就是這種滯后的結果。