來源：燕梳師院
文|顏清歡 編輯/陳小泉
成立23年來，光大永明人壽的命運起伏，正是銀行系險企從倚重渠道擴張到艱難轉型的真實縮影。2010年，成為光大永明人壽的關鍵轉折點，公司正式從中外合資險企轉變?yōu)橐患抑匈Y控股險企，開啟了一段長達數年的盈利周期。然而，2022年起，公司陷入了持續(xù)虧損，2024年一度虧損超17億元。
從銀保合作的“金鑰匙”到持續(xù)虧損的泥潭，眼下迎來新掌門人，光大永明人壽正經歷一場艱難的轉型之路。
“新掌門人”落定
12月5日，國家金融監(jiān)督管理總局天津監(jiān)管局發(fā)布任職披露，核準張晨松光大永明人壽董事長的任職資格。
值得注意的是，張晨松此次“升任”并非空降。早在去年8月，他已接任光大永明人壽總經理一職。如今僅一年多時間，便再獲監(jiān)管核準，出任新任董事長。短短一年有余，從總經理到董事長，不僅反映出其在公司內部治理和戰(zhàn)略推進中的關鍵作用，也凸顯出股東方對其領導力的高度認可。
張晨松出生于1974年1月，是一名典型的專業(yè)技術型高管，走出了一條“精算匠人”到“掌舵人”的罕見路徑。
早年，他在泰康人壽磨礪精算基本功，又參與華誠人壽的籌建，在行業(yè)變革的浪潮中早早練就了“從0到1”的搭建能力。2013年，他帶著中、美、英三國精算師資格證書走進光大永明人壽，成為公司風險防線的“守夜人”。此后，他長期擔任總精算師崗位，并于2019年升任副總經理并兼任財務負責人。
從2024年升任總經理，到2025年履新董事長，張晨松在短短一年半內實現“兩級跳”，是光大永明人壽在轉型攻堅期對“懂業(yè)務、通戰(zhàn)略、能落地”復合型領導者迫切需求的體現。
而隨著張晨松的晉升，總經理之位的人選也浮出水面。2025年8月4日，光大永明資產披露，經第四屆董事會第十次會議決議，程銳被免去總經理職務，朱健接棒。據業(yè)界猜測，程銳或將轉戰(zhàn)光大永明人壽。
公開資料顯示，程銳的職業(yè)生涯始終扎根于光大體系。他早年曾任職于中國光大集團股份公司辦公廳，后加入光大永明人壽，先后在戰(zhàn)略發(fā)展部、董事會辦公室及投資管理部擔任要職，歷任董事會辦公室副總經理、投資管理部副總經理等職務。
2014年，程銳出任光大永明資產的首席風險管理執(zhí)行官。此后，他的晉升步伐明顯加快：2015年6月升任總經理助理，2017年5月再次升任副總經理。2022年4月，他接棒張輝，正式出任光大永明資產總經理，執(zhí)掌公司經營全局。
若猜測屬實，意味著光大永明人壽即將邁入“張程配”時代。一位是深諳精算的內部技術派掌門，一位是熟悉戰(zhàn)略與風控的資管老將。新的管理團隊，或將成為公司走上穩(wěn)定盈利軌道，并重塑市場競爭力的關鍵變量。
扭虧之路仍崎嶇
張晨松接手的，是一個積重難返的經營攤子。
歷年年報顯示，從2013—2024年，公司分別實現保險業(yè)務收入30.19億元、23.85億元、31.22億元、50.72億元、70.81億元、103.44億元、117.38億元、134.7億元、140.88億元、170.76億元、194.73億元及188.17億元。
規(guī)模看似持續(xù)擴張，凈利潤卻呈現“先揚后抑”的波動。2013—2024年，凈利潤分別為0.11億元、0.41億元、3.26億元、1.23億元、0.21億元、0.3億元、0.83億元、1.23億元、1.5億元、-12.79億元、-6.56億元及-17.27億元。由此可見，公司曾實現連續(xù)數年盈利，但近年來卻陷入虧損泥潭。
以2024年為例，公司大幅虧損的原因之一在于產品結構失衡。其中，普通型壽險保費下滑14.9%，健康險下降5.4%。分紅型保險因低基數暴增560.4%，被視作轉型“亮點”，但細看業(yè)務構成，期交首年保費從54.78億元驟降至16.22億元，而躉交保費卻從12.24億元飆升至26.63億元。這一現象暴露出公司仍在依賴低價值、一次性繳費業(yè)務沖規(guī)模、換現金流，尚未真正走上高價值、可持續(xù)的發(fā)展軌道。
高退保率侵蝕利潤。銀保渠道主銷的中短期儲蓄型產品，容易在到期后發(fā)生集中退保。2024年，公司主力產品“光大永明附加豐盛投資連結保險（A款）”的年度累計退保率高達48.41%。高退保率不僅直接造成保費流失，帶來的現金流也給公司經營穩(wěn)定性帶來壓力。
此外，外部環(huán)境亦成為拖累。由于750日移動平均國債收益率曲線下行，公司2024年提取的保險責任準備金達170.37億元，同比大幅增長47.1%，部分支出大幅增加了營業(yè)總支出，嚴重吞噬了利潤。
進入2025年，市場一度看到扭虧曙光。截至三季度末，公司實現0.7億元的微薄盈利。但拆解季度表現，形勢并不樂觀：一季度受益于資本市場反彈，盈利3.52億元；二季度即轉虧0.74億元，三季度虧損擴大至2.07億元。前盈后虧的走勢，幾乎將年初成果消耗。若四季度未能強力扭轉頹勢，全年能否真正實現扭虧為盈，仍存巨大不確定性。
如何化險為夷？
張晨松的上任，恰逢壽險業(yè)從“規(guī)模擴張”向“價值創(chuàng)造”轉型的關鍵期。監(jiān)管層推動的“報行合一”“預定利率動態(tài)調整”等政策，本質上是倒逼險企回歸保障本源，這也正是精算背景高管的優(yōu)勢領域。對于光大永明人壽而言，破局需從三個維度發(fā)力。
產品端的“價值重構”是首要。參考友邦人壽聚焦保障型產品的成功經驗，張晨松團隊需依托精算優(yōu)勢，設計與利率環(huán)境匹配的健康險、養(yǎng)老險產品。通過優(yōu)化產品結構，既能降低利差損風險，又能符合監(jiān)管的價值導向。
渠道端的“雙輪驅動”勢在必行。在鞏固銀保渠道合規(guī)經營的同時，需加速個險渠道建設。
借鑒中郵人壽依托郵政網點下沉市場的模式，光大永明可借助光大集團的綜合金融資源，打造“銀行+保險”的協同服務體系，同時通過代理人隊伍專業(yè)化轉型，提升高價值業(yè)務占比。
中外股東“達成共識”至關重要。新管理層需在中方股東的戰(zhàn)略支持與外方股東的回報訴求之間找到平衡點。一方面，推動光大集團加大資源投入，解決存量高成本負債問題；另一方面，向外資股東清晰傳遞其轉型路徑，以階段性成果穩(wěn)定其信心。
總之，張晨松坐鎮(zhèn)光大永明人壽，無疑釋放出積極信號。然而，真正考驗才剛剛開始。
他能否重建市場信心，平衡好中外股東利益，帶領公司走出低價值增長的慣性，將決定這家合資壽險公司能否真正迎來轉機。